潍柴控股集团有限公司用短短10年时间，从工厂制到公司制，进而发展到集团化；从单一内燃机生产到整车领域，直至整合整个产业链；从偏居一隅到遍布全国各地，并已经走出国门。从年销售收入5亿元、濒临破产，到目前销售收入500亿元、利润成几何级数增长。潍柴集团的快速发展，很重要的一点就是有一支忠于企业、善于管理、永葆激情、不断创新的中高级管理团队。
潍柴集团近年来进行了一系列的探索。最初的经理人员年度考评以德能勤绩廉为主要内容，采取民主评议的方式对中层经理实施评价，凭印象、拉关系，人际关系在其中起了重要作用，对业绩的体现不够充分。后来演变为关键业绩指标考核或全面预算指标考核，严格按指标进行量化考核，这样考核的好处是刚性增强了，但业绩指标的完成情况与外部环境、客观条件都密不可分，特别是指标预测不准、外部环境发生较大变化时仅“以业绩论英雄”也显失公正，何况业绩和能力之间有差异、业绩和付出也不易划上等号。
潍柴随后引入业绩表现和个人素质的二维评价体系。经过实际运用，二维考评体系的建立较好地将现实表现和个人素质区分开来，并针对不同情况采取有差别的激励和奖惩措施，起到了较好的推动作用。但也发现，业绩指标的完成情况受客观因素影响和目标值的设定关系较大，而素质评议缺乏好的工具支持，仍然沿用原先的评议模式，解决不了“评价好究竟好在哪里，评价差到底差在哪里”的问题；并且按等级划分起来难度较大，实际应用效果不是非常明显。因此，急需建立一套更加合理的考评体系来对企业中层经理的业绩、能力等行为表现进行科学评判。
潍柴集团借助于胜任能力模型的思路，综合兼顾“效果导向、行为导向、品质导向”三方面要求，以“任务绩效、管理效能、公众认可”为考核内容框架，设计出以“绩效表现、素质能力、公认度”三个维度分解到8个模块指标、外加“战略重点导向指标”的量化考评体系（即“3+1”考评模式），突出绩效，注重能力，体现认可，通过科学建模，实施各类人员差异化考评，考评数据标准化处理，按不同职级进行排序，按一定比例确定考评结果，依据考评结果实施年度绩效激励和岗位优化调整。
以“效果、行为、品质”为导向的经理人员考核思路
从2008年开始，潍柴集团引入企业中层经理胜任能力模型的方法技术，对经理层进行一次全面的“能力素质体检”。在2009年度企业经理人员年度考评工作中，参考目标管理考核法、关键业绩指标考核法（KPI）、平衡计分卡（BSC）和全方位考评法（360度考评）的做法，将现实表现、能力素质发展、敬业态度等要求统一建立在一个平台上，全面进行评价，在对大量评价数据进行科学统计分析基础上，进行量化考核结果排序。
经过近两年的实践探索，逐渐理清了基于“效果、行为、品质”导向的企业经理人员考核框架，即潍柴的考核内容主要是从“任务绩效、管理效能、公认度”三方面着手进行设计，强调判断企业经理人员绩效管理系统好坏的一个标准是：经理人员绩效的好坏可以经过日常量化数据积累计算出来，比一个阶段（年底或年初）集中评议出来更为真实有效。这样可以引导企业经理人员注重平时工作任务结果的积累而不是考核前后一段时间的表现。即强调以任务绩效指标的“效果导向”为主，适当加入管理效能指标的“行为导向”和公认度指标的“品质导向”。
“3+1”企业经理人员年度考评体系
通过对“效果、行为、品质”三个导向中各考评要素的梳理，逐步构建形成以任务绩效、管理效能和公认度指标为主的考评思路。
1.任务绩效考评
任务绩效考评体现了对企业经理人员管理的效果导向，也是多数企业经理年度考评的重要内容。任务绩效的考评在内容构成上应包括重点指标完成情况、岗位职责履行情况及其他临时性工作完成情况，在考核结果来源上包括全面预算指标（目标责任书）结果、创新绩效评价结果和述职考评结果三部分。
潍柴在质量控制、成本管理和经营业务等的奖惩兑现过程中已经形成相对成熟的KPI和全面预算指标体系，特别是营销类、子公司经营班子成员等每年都签订目标责任书。因此，全面预算指标考核直接纳入到企业经理人员的年度考评中，占主要权重。其次，潍柴近年还推行独具特色的创新绩效评价体系，激发了广大经理人员的技术和管理创新工作热情，形成了全员创新的局面，创新绩效考核在业绩考评中占一定权重。企业经理人员的职责履行情况主要通过述职考评的方式进行评价。由被考核者对一年来的工作表现和岗位职责履行情况进行陈述，并对全面预算指标及创新绩效完成情况进行说明，由公司领导、专家代表及职工代表组成的考评小组现场打分。
在权重设计时，可量化考评的业绩指标，如全面预算指标、创新绩效指标等权重适当加大，无明确指标、不好量化的述职考评等评议类指标权重适当降低。
针对不同类型的企业经理也采取有差别的权重设计，如经营类业绩指标占比加大，技术类、生产类的业绩指标和评议指标占比相当，职能类评议指标占较大权重。
2.管理效能考评
管理效能考评体现了对企业经理人员管理的行为导向，即通过经理的行为表现重点考核其胜任能力。主要由胜任能力评价、团队士气和学习提升效果三部分组成。
在潍柴的考评实践中，将学习培训效果作为管理效能的组成部分纳入到经理年度考评中，每年在考核体系中占到一定的权重，这对于潍柴努力将企业打造成学习型组织、提升企业经理素质能力方面发挥了积极作用，并在学习培训效果的考核实践中形成了一套相对成熟的作法。培训考试的内容，既包括了企业文化、核心价值观，又包括了管理知识、专业知识、业务技能等，2009年度更是将2008年度经理人员素质体检考评中发现的普遍弱项，如团队建设、创新能力、授权意识等纳入到了集中脱产培训中。从考试方式上来说，既注重考试成绩、学习心得论文，更注重学习成果的转化，把工作效果改善作为能力提升考核的重点。
3.公认度评价
公认度体现了对企业经理人员管理的品质导向，主要反映各方面对经理人员的思想表现、工作态度、服务意识、奉献精神、群众威信、廉洁自律等内容的公认程度。潍柴采用360度反馈方法，通过上级考评、同级互评（建立并实行内部客户评价）、下属评议和自我评价，全面考察经理人员的工作品质。
4.战略重点导向考核
任务绩效、管理效能和公认度评价基本构建形成潍柴经理人员年度考评体系，但出于公司战略和发展的导向考虑，应将一些当期战略性要求纳入到经理人员的考核中。这些指标所占权重不宜过重，但又发挥关键和导向作用，因此设计为加减分项，并且针对不同类型的群体有不同的要求。
以2009年度考评为例：
重点倡导项：为体现董事长在年度考核工作会议上提出的重点解决企业横向跨部门任务协作弱、落实难的问题，对跨部门的工作项目，采用项目牵头部门对项目工作成员进行评价，并纳入加减分考核的做法，以提高潍柴横向工作的协调力和执行力。
一票否决项：针对战略定位失误导致市场份额严重下滑、战略产品研发迟缓贻误时机、出现重大责任质量事故、生产安全人身伤亡事故等重要事项实行一票否决。
重要扣分项：对职责履行不到位、影响到生产经营指标完成等情况的，视情况给予0.5-1分的扣分，但总分控制在5分以内为宜。
参考加分项：将学习能力、国际化水平、重大创新等作为经理人员选拔使用的重要依据。为激发员工自主学习培训提升，对取得高层次学历学位的给予加分；针对企业为适应国际化要求提出的外语能力提升，达到一定标准的给予加分；对科技创新取得重大突破、获得省部级以上奖励成果的给予加分。
构建适用的经理人员胜任能力模型
2008年，潍柴第一次引入企业经理人员胜任能力模型，主要通过由公司分管领导、运营管理部门、人力资源部门负责人等组成的专家小组构建了一个涵盖20项关键岗位能力的通用胜任能力模型，与潍柴原有的业绩素质二维评价模式双轨并行，相互印证，结果得出的结论基本吻合，并较好地解决了经理人员评价好的不知好在哪里，评价差的不知差在哪里的问题，得到了包括经理人员在内的企业中高层管理人员的较高认可。
2009年，在问卷调查的基础上，进而采用行为事件访谈法，分职能管理、技术研发、生产制造和营销采购4个序列各选取12人左右（8名优秀、4名对照）总计48人的经理进行行为事件访谈，通过对访谈内容的主题编码分析，开发出了潍柴4个序列的能力模型。
通过对48名潍柴中层经理人员的分组对照研究，潍柴经理人员胜任能力体系可概括为“成就欲、执行力、沟通能力、组织能力、学习能力”五大维度。
每个维度对应的胜任特征是这次研究中优秀组与对照组相比较差异显著的那些能力特征。另外，针对职能管理、营销采购、生产制造、技术研发等四个序列，分别提出了有差别的能力项目。
在潍柴建立经理人员胜任能力模型的过程中，坚持“四化”标准，即能力体系化、体系要素化、要素行为化、行为层次化。
潍柴通过创建企业经理人员年度考评体系，实施经理人员素质体检考评，使得潍柴经理人员队伍的整体素质不断“优化”提升，也为企业经理人员的激励和量才使用提供了精确标准。
1.企业经理人员队伍结构更加合理
优秀人员得到了晋升、奖励，经理人员的自觉学习意识、创新实干激情、团结协作精神等都得到不同程度的提高，经理人员队伍的年龄结构、知识结构、技能结构等更加合理，实施年度考评3年来，35岁以下经理的比例提高了3.4%；具有本科及以上学历的经理比例提高了4.8%；具有中级以上专业技术职务的经理比例增加了2.6%，经理人员队伍的整体素质显著提高。通过企业经理人员年度考评体系的建立实施，更为客观、公正、准确的评价每一个经理，有效地实现了能上能下，能升能降，激活了他们的工作激情。一方面，企业经理人员考评使每位经理真正认识到自身存在的短板，特别是年龄偏大的经理，在学习和掌握新知识方面，与年轻同志相比已有明显差距，不学习就意味着将被淘汰；年轻经理有学历知识方面的优势，但技能经验等达不到岗位要求照样被优化，岗位危机意识明显增强。另一方面，建立360度评价体系，进一步拓宽了企业选人用人视野，保证了优秀人才脱颖而出，有利于竞争择优的企业文化形成。
2.明确了经理人的培养方向
系统科学的评价方法、公平合理的考评结果得到多数干部员工的认可和支持，为企业经理人员的有效激励和量才使用找准了依据。在综合职能部门，传统认为优秀经理与普通经理的差异应该体现在“战略规划能力”上，而实际差异却体现在更强的“权限意识”和“团队协作”能力上；在营销采购部门，传统认为差异应该体现在“人际沟通”上，而定量分析研究结果显示，其主要差异体现在“工作主动性”上；在制造系统，差异不在于效率运营为主的“检查督导”上，而在于“技术专长”方面；技术系统，反而不是“技术专长”，而是“检查督导”和“分析能力”上。
得出这样的结论，出乎多数人的意料，但经过认真思考和分析，又在情理之中。通过胜任能力体系的建立，更加明确了各系统经理人员使用的目的性和针对性，做到定向培养、量才使用。
3.为每个经理人员的素质提升找到了科学依据
通过能力模型的诊断和反馈，帮助被考评人全面了解自身优势和不足，有针对性的改进提高，对企业经理人员的成长发挥了较好的导向作用。通过年度胜任能力测评，以“蜘蛛图”形式为每位经理人员提供一份“素质体检报告”，作为经理人员素质能力的“诊断书”，为他们自主自觉学习找准了依据，提供了动力。人事主管部门基于胜任能力分析，针对岗位要求，结合现有经理人员的素质状况，为其量身定做培训计划，帮助他们弥补自身“短板”和不足，有的放矢突出培训的重点，提高了培训的实效。
4.企业经理人员的培养使用实现了与企业战略的有机结合
通过胜任能力模型和考评体系的建立，可以更为有效地进行人力资源盘点，明确目前企业经理人员能力的储备与未来要求之间的差距，有效克服了目光“短浅”的缺点。同时，通过各系统分体系建立，识别出了适合当前企业需求的不同系统经理人员素质的差异，也为后备人才的“按需”选拔、“定向”培养和“量才”使用找准了依据。
（来源：《企业管理》）
